Eén van de belangrijkste conclusies uit de zojuist gepubliceerde Edelman Trust Barometer 2013 is dat we midden in een leiderschapscrisis zitten. Om vertrouwen te herwinnen moeten leiders een nieuw model van ‘engagement’ omarmen.
Een ‘nieuw’ model van engagement? Was er dan een oud model, hoor ik u
denken. Of waren we het, in de mythe van de maakbaarheid van de afgelopen
decennia, gewoon een beetje vergeten als essentieel onderdeel van de identiteit
van een organisatie? Dwingt de veranderende omgeving, waar marktomstandigheden
onvoorspelbaar zijn; producten en diensten uitwisselbaar zijn; markten
verzadigd zijn; waar hyperconcurrentie heerst, mede door globalisering en
digitalisering; mensen moeilijke tijden doormaken; technologie voortdurend in
beweging is; social media het op grote schaal viraal gaan van directe feedback
van klanten en klachten van klanten faciliteren tot herbezinning?
De spelregels ten aanzien van het vermogen om je als merk te onderscheiden
van concurrenten en waarde toe te voegen
voor klanten zijn veranderd. De output
van een organisatie (producten, diensten en ‘operational excellence’) verschaft
slechts toegang tot de markt. Output betreft de dingen die je doet; het functionele
en rationele deel van de relatie van een klant met een merk. Onderscheid en waarde
worden gecreëerd door de impact die je
als merk hebt op de klant; het emotionele deel van de relatie van de klant met het
merk; het consistent en consequent doen van de goede dingen op de juiste momenten
in de perceptie van de klant. ‘Differentiatie 3.0’ stelt wezenlijk andere eisen
aan een organisatie. Niet alleen moeten producten en diensten minstens zo goed zijn
als die van concurrenten, dat geldt ook voor organisatorische efficiency (operational
excellence). Onderscheid en waarde begin je pas te creëren als je iets toevoegt
dat op dat moment voor die klant relevant en uniek is en de klant emotioneel bindt
(geëngageerd maakt) aan je merk. En dat stelt andere eisen aan de identiteit
van een organisatie, aan de identiteit die (de leiders van) een organisatie
uitdraagt (uitdragen) en het identiteitsbewustzijn van, om te beginnen,
medewerkers.
De identiteit van een organisatie is het belangrijkste ingrediënt voor
duurzaam succes in de 21ste eeuw. Identiteit geeft richting, binding en
onderscheidend vermogen. Medewerkers en klanten participeren actief in de
evolutie van de identiteit een merk. Ze zijn geen passieve ontvangers meer,
maar actief betrokken. We hebben een overgang gemaakt van een mechanistische
(maakbare) naar een organische totstandkoming van de identiteit van een merk.
De identiteit van een merk is een levend en levendig ecosysteem geworden. Exit
mores à la Mad Men (de Amerikaanse televisie serie over de opkomst van
massamarketing in de jaren ’60 van de vorige eeuw).
Helaas (of gelukkig, het is maar net hoe je er tegen aan kijkt) hebben
mensen geen harde schijven die je naar believen kunt programmeren. Structuren
en mooie woorden en plaatjes houden een organisatie niet meer bij elkaar,
creëren geen engagement en wekken eerder wantrouwen dan vertrouwen. Gemeenschappelijke
ervaringen en de daarbij gedeelde betekenissen wel. Betekenissen zijn altijd
persoonlijk. Betekenis is mens- en context afhankelijk. In feite hoeft ‘het
management’ niet meer te doen dan ervaringen te laten ontstaan. De sociale
dynamiek binnen en buiten een organisatie te nemen als uitgangspunt. Bottum-up
krachten met elkaar te verenigen en natuurlijke en creatieve mogelijkheden een
kans te geven. Mensen een goed beeld van het totaal laten ontdekken en hun
context bewustzijn vergroten. Laten ontdekken “waar doe ik het voor?”; “in welk
verband past mijn werk?”; “wat gebeurt er in mijn omgeving?”
Het gaat er als leider, merk en organisatie om mensen ‘mentale ruimte’
te bieden. Het verhaal over te laten aan de interactie. Opdat de avonturen die
het merk beleeft een co-productie worden. Het gaat er om (merk) persoonlijkheid
en identiteit meer vanuit de bewegingen van de interacties bekijken. Respect te
hebben voor ieders individuele beleving. Niet meer zoeken naar algemeen
geldende wetten. Opdat mensen je uitnodigen deel te worden van hun leven. Zo
haal je veel meer uit een organisatie, zowel ‘binnen’ als ‘buiten’.
Mensen scheppen zelf en samen hun groepsidentiteit. De rol van een
leider is hierin coachend, faciliterend, inspirerend en stimu-lerend. Niet voorschrijvend.
Als leider is het belangrijk dat je de dynamiek van de groep toelaat, teruggaat
naar de mensen. Mensen begeleid in hun zelf- en co-creatie proces.
Versnippering veranderen in integratie en gemeenschappelijkheid. Eenheid in
verscheidenheid brengen.
Engagement creëer je niet met ingewikkelde monsterplannen, maar door
mensen aan elkaar te verbinden, in hun kracht te zetten en te werken met
(kleine) stappen die voor mensen betekenisvol en uitvoerbaar zijn.
Veranderingen in het systeem op kleine schaal creëren verandering op grote
schaal in de rest van het ‘web’. De energieën vermenigvuldigen zich van zelf
als de juiste snaar geraakt is. Er ontstaat ‘flow’, een versterking van de
effecten, een lawine-achtige escalatie aangedreven door aanstekelijk
enthousiasme.
Niet handelen vanuit keurige stappenplannen (roadmaps), maar vanuit een
situatie alsof de wensen reeds in vervulling gegaan zijn. Als snel zul je
constateren dat die wensen ‘steeds meer’ in vervulling gaan. Het wordt een self
fulfilling prophecy.
Het Nederlandse woord voor
engagement is geëngageerd. Iemand die
geëngageerd is:
- Voelt zich betrokken;
- Zet zich vol overtuiging ergens voor in;
- Gaat écht voor iets;
- Geeft het beste van zichzelf;
- Doet meer dan strikt van hem of haar verwacht wordt;
- Zijn of haar enthousiasme werkt aanstekelijk op zijn of haar omgeving.
Je kunt niet verwachten dat een plan of idee reëel is voor mensen, dat
mensen geëngageerd zijn, wanneer ze geen mogelijkheid hebben gehad om er
persoonlijk ‘iets mee te hebben’. Verandering vanuit een innerlijke wens van
mensen loopt vanzelf.
Ben je als leider in staat om een ‘conversational reality’ te scheppen,
slimme vragen te stellen, te abstraheren, samen te vatten, te stimu-leren,
inspireren en voorwaarden te scheppen? Ben je in staat om mensen ‘freedom to
be’ en ‘room for play’ te bieden? Ben je in staat om een veilige omgeving te creëren,
waarin mensen het experiment aan gaan? Waar ze op kleine schaal dingen kunnen
uitproberen, kunnen kijken wat werkt en niet werkt en doorgaan met wat werkt?
Zodat iedereen snel zicht krijgt op enig effect, in het hier & nu blijft
werken en alert blijft. Tijd neemt om alternatieven uit te testen en fouten te
zien als leerproces? Op kleine schaal interactief ontwikkelen, kijken wat er
gebeurt, organisch laten groeien? Strategie als proces van voortschrijdend
inzicht.
Engagement omarmen begint (binnen) met een overtuigende, verbindende en
inspirerende visie en missie en een gemeenschappelijk doel. En vergt een
verandering van managen gebaseerd op beheersing en controle naar leiderschap
gebaseerd op het geven van het goede voorbeeld; een sterk gevoel van zingeving creëren;
mensen autonomie, erkenning en respect kunnen geven.
De leiderschapsguru voor executives aan INSEAD, Manfred Kets de Vries,
in zijn boekje “Het Geluk”:
“Ik moedig topmanagers aan om wat ik noem ‘authentizotische organisaties’ te creëren. Het doel van deze organisatie wordt weerspiegeld in de twee Griekse woorden, ‘authentikos’ en ‘zotikos’. Het eerste staat voor het idee dat de organisatie authentiek is. Als etiket voor de werkplek impliceert authenticiteit dat de organisatie haar werknemers de aansluiting op een overtuigende visie, missie, cultuur en structuur biedt. Met andere woorden, zingeving voor de mensen die er werken. Het tweede woord, ‘zotikos’, betekent ‘essentieel voor het leven’. In de context van organisaties beschrijft dit de wijze waarop mensen geïnspireerd worden door hun werk. Het is van toepassing op organisaties waar zelfbevestiging op de werkplek mogelijk is, waar een gevoel van effectiviteit en competentie, autonomie, creativiteit, ondernemerschap en bedrijvigheid groeit – organisaties waar mensen zich in het algemeen gelukkig voelen.”
Engagement ‘binnen’ kan vervolgens engagement ‘buiten’ creëren. De
marketing guru Kotler in zijn “Marketing 3.0”:
“Marketing is ‘value-centric’ met als object de emotionele en rationale behoeften van klanten. Organisaties moeten werken aan hun geloofwaardigheid.”
Kotler zijn 6 drijfveren voor geloofwaardigheid:
“vertrouwen – authenticiteit – transparantie – bevestiging – luisteren – responsiviteit”.
Net zo min als gras maakbaar is, is engagement maakbaar. Gras groeit
door te zorgen voor vruchtbare grond, voldoende water en voldoende licht.
Kortom, door de ideale omstandigheden te creëren en te handhaven, opdat het
gras kan uitgroeien tot een rijk gevulde, volle en gezonde grasmat. Met engagement
is het niet anders.
Met dank aan:
- Goos Geursen: Wij zijn ik?
- Wessel Ganzevoort: Spiritualiteit in Business
- Dan Pink: A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule The Future
- Philip Kotler: Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit
